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大连银行王丰辉:提升基础能力不让差异化发展战略成空中楼阁

来源:未知 作者:admin 人气: 发布时间:2018-12-17
摘要:中国电子银行网讯 由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。本届年会主题为聚焦银行金融创新,包括行业协会领导、银行高管在内的300多位业内精英齐聚峰会。《2018中国电子银行调查报告》同步对外

  中国电子银行网讯 由中国金融认证中心(CFCA)联合近百家成员银行举办的第十四届中国电子银行年度盛典12月13日在京举行。本届年会主题为“聚焦银行金融创新”,包括行业协会领导、银行高管在内的300多位业内精英齐聚峰会。《2018中国电子银行调查报告》同步对外发布,中国电子银行网全网络直播报道此次论坛。

  大连银行网络金融部总经理王丰辉出席本次会议,并做了题为《中小银行的网络金融之路:差异化是目标还是起点?》的发言。他就中小银行该如何看待平台战略,如何结合自身实际发展业务,发表了自己的看法。王丰辉认为,银行做网络金融业务应该结合自身优劣势,以适当的切入点去发展自己独有的金融业务。

  王丰辉指出,在银行业网络金融的发展中,网络金融部或者电子银行部干的事情基本分两类,一类是平台化发展。不过,就平台战略而言,他并认为所有的银行都适合直接发展平台。

  另一类是业务方向。他解释说,这里提到的业务方向不是去营销手机银行的客户、营销直销银行的客户,而是业务权限。比如,有没有做信贷业务的权限,有没有做存款的权限,有没有做交易银行客户的权限。

  关于差异化发展,王丰辉提出,差异化不是银行刻意去寻找的,而是天生就存在的,银行只需要把自己的差异化做大、做强就可以了。各家中小银行尤其是区域的城商行需要做的是快速建立自己差异化的护城河,然后使其不可逾越,否则,这个业务很容易被别人抢去。

  当然,银行的差异化、特色化发展需要有个战略基础,王丰辉建议,银行应该努力提升自己的基础服务能力,否则,所谓的差异化很容易成为空中楼阁。

  主持人裴蕾(第一财经主持人):接下来有请大连银行网络金融部总经理王丰辉。王总曾经在中国银行601988股吧)总行、分行多个职位历练,拥有丰富的金融从业经验,他今天和我们分享的是“中小银行网络金融的差异化发展”,有请!

  非常感谢CFCA这样一个平台,现在已经12月份了,各家银行都要做年终总结,我的同事也正在赶各种总结汇报。这个会议的时间节点还是非常好的,我们忙活了一年,正好可以大家聚在一起总结一下,沉淀一下这一年的工作,我们做的是不是有成效,我们的方向是不是正确,同时想一下2019年要做什么。

  我今天想分享的话题是“中小银行的网络金融之路:差异化是目标还是起点?”我为什么先扣一个大前缀叫中小银行呢?你把任何一个话题拎出来,大行去讲、股份制银行去讲和城商行去讲立场和视角是完全不一样的,就像今天大家都感觉整个会议室很温暖,但是有的人仍然穿着羽绒服,有的人还穿着马甲,而我就穿衬衫,每个人的体质是不一样,对温度的适应也不一样,这是我整个演讲的基本基调。

  路在何方?杨兵兵总演讲的时候把网络金融发展阶段分成Bank1.0一直到Bank4.0。各家银行到底是处在渠道的阶段还是平台的阶段,还是处在生态的阶段?真的是完全不一样。比如我们大连银行,现在的阶段可能还在从渠道往平台走的路径中。如果没有沉淀积累的资源抓手,你让我思考平台之上的东西是思考不了的,因为完全不在能力范围内。

  看当下整个银行业网络金融的发展,网络金融部或者电子银行部干的事情基本分两类,一类是说正在往平台方向走,或者说正在干着平台化的事情,但是大体上是处在平台化的阶段,这是一个大的方向。另一个方向,我这个划分角度不知道是不是合适,是业务方向,为什么这么说?我说的业务方向不是你去营销手机银行的客户、营销直销银行的客户,而是有没有做信贷业务的权限,有没有做存款的权限,有没有做交易银行的权限,这是所谓的业务权限,就是大家之前比较羡慕的事业部架构,能独立核算,有自主经营权限,这是我认为的业务方向。

  现在关于这两个方向,到底哪个更好?我觉得没有绝对地说哪个方向更好。这个地方引用了鲁迅的一句名言,我觉得鲁迅真的是伟大的预言家,他有一句话叫:“横眉冷对千夫指,俯首甘为孺子牛。”如果说你要去做业务的自主经营的部门,难免你就要横眉冷对千夫指,各部门的争执纠纷扯皮是难免的,但这种争执也会出很多成果。另一句话叫俯首甘为孺子牛,就是我退一步,我做一个承载全行业的平台,我对接各个业务部门,这种情况下矛盾小一些,比较和谐。各家行都是基于自己的特点选择道路,但是不管哪条道路,特别是网络金融的从业还都是蛮疲惫的。

  之前,中小银行、城商行的领导都谈到这个话题了,网络金融发展的过程当中我们面对着很多概念,这些概念实际上很多都不是我们自己提的,都是外来的,或者是互联网公司或者是外面的咨询公司,他们会谈你要不要做开放银行,你要不要做分布式,你要不要搞大数据,你要不要搞API,我认为无论哪个概念都是可以的,关键是不是适合你自己,就像杨兵兵总说要往平台之上发展,做生态,我觉得他是逻辑自洽的、合理的,因为他自己有云缴费平台,已经建立了差异化场景,他完全可以继续做大做强。

  还有一点,无论是做平台还是做业务,当我们在反思我们所能争取到的资源,反思我们的业务到底能够做到什么阶段的时候,会面临着一个非常尴尬的问题,你是不是真的有这样的选择权?

  我们要回过头看网络金融或者金融科技在银行整个体系里面处在一个什么样的位置。我是这样认为的,各家银行,你的历史发展也好,成立时间也好,区域分布也好,客群也好,所走的阶段也好,这些都是你的基础资源禀赋,这些基础的资源禀赋决定了你的银行的下限,最差不至于怎样怎样,这是底儿。

  什么是上限?各家银行的组织和制度所能放开的容忍程度,这是各家银行所能达到的天花板。网络金融就是从底线到天花板的速度是快还是慢而已,我觉得这是金融科技真正能够发挥作用的地方。所以在金融科技的发展过程当中难免会有一个跟你的组织和制度进行博弈的过程,如果能突破一下或者变通一下,往上的线可能走得更长远一些,这是我对这个问题的认识。

  速度和激情。各家行都在做网络金融的业务,但是会有一个切入点的问题。我这里列了某一家银行的案例,我隐去了人物和地点,只把时间留下了,就谈消费金融这个线年就开始做消费金融了,一开始做消费金融的时候是做真消费金融,什么叫真消费金融?就是有正儿八经的、真实的消费场景,并且利率也是有良心的利率。没有做起来,为什么没有做起来?

  2007年的中国市场完全不具备这样的条件。到了2010年做起来了,不再追求真消费金融了,去做大额的,比如说30万,利率定得稍微高一些,这种情况下收益能够覆盖成本,他就做成功了。但是这个时候仍然没有办法做所谓的线年BAT开始介入了,他们有这种大数据的方式,有所谓的数字足迹的方式,有所谓的云的方式,这种情况下才真的让小额的、分散的消费信贷成为可能。

  这本质是一个业务切入时机的问题。后面还有新的时机,比如2018年是一个线年是小微金融尤其是供应链金融崛起的阶段。任何一个业务都会有固定的切入时点,早了不行,晚了不行。就像大家做助贷业务,现在小的城商行再去切入助贷业务不是不可以,时间点有点靠后了,因为整个客群在下探,不良率在往上走,这个时候就要挑一些客群,这个时候就需要做客户通过率的控制。

  另外一个切入时点的把握就是银行体制所决定的。因为很多业务的切入时点无非是三个阶段,第一个阶段就是能够看到业务萌芽的一线,所谓春江水暖鸭先知,这个阶段很多银行做不起来,上面的领导为什么相信一线的观点?为什么要相信你仅仅稍微感觉到一点冷暖就能提个大业务方向?不可能的,这个阶段是所谓业务的萌芽期。第二个阶段就是业务部门看到了方向,业务部门开始做这个业务了,叫作不待扬鞭自奋蹄,比如总行的业务部门或者分行的业务部门,现在想去介入这个业务,这个时候市场上这个业务基本处在爬坡期,这个时点切入是比较合理的。第三个阶段,就是高层领导亲自看到了这个业务,觉得应该介入,但这个时间节点基本上业务已经到了顶点了,雕栏玉砌应犹在,再往后,就是只是朱颜改了,这个时候再切入基本上就等着做接盘了。我是这么看待这个事情的,所以业务切入的时点也非常非常关键。

  阿里巴巴的曾鸣提组织架构的问题,传统银行的架构叫科层制的架构,上面千条线,下面一根针,是向下管理乃至管控。但是未来先进的组织架构是赋能式的,叫向下赋能,上面的各个领导、各个岗位最终要为一线人员提供服务和支撑,这种情况下才能快速响应,在一线感觉到冷暖的时候才能迅速介入把握这个时间节点,这是业务切入时间节点的问题。

  每家银行都处在不同的时空阶段,比方说发展阶段是不一样的,成立时间不一样,地域特点也不一样,你必须踏踏实实得看自己的业务到底能承载些什么东西。

  我觉得在某种程度上回到我一开始提的论点,差异化不是刻意去寻找的,差异化是天生就存在的,你只需要把自己的差异化做大、做强,这是我想提的观点。各家中小银行尤其是区域的城商行需要做的是快速建立自己差异化的护城河,然后使其不可逾越,并且快速也非常关键,因为我现在也尝试在做特色业务和差异化的事情,这块就需要快速投入、快速布局、快速建立护城河。因为一旦别人看到这些,特别是那些大行想切入进来还是比较容易的,如果没有办法建立护城河,这个业务很容易被别人抢去了。

  我们要做差异化、特色化,但是有一个前提,你想做差异化之前,必须有一些基础的能力,这些基础能力如果没有建立起来的话,所谓的差异化很容易成为空中楼阁。我自从到岗以后一直在推进基础能力和平台的搭建,比如说这个地方列的账户的能力、支付的能力、信贷的能力、运营的能力、开放互联的能力,这些对我而言是属于一个一个短板。我今年推进了一个一个的项目就是把这些能力逐步地补全,预计到2019年一季度所有这些能力的短板才有可能补全,对各家银行而言也是投入和发展需要博弈的过程。

  规划。这是我现在做的2019年的规划,分享出来供大家参考。我的规划内容是基于现在到底能做哪些事情来谈的,我列了四点:

  1,界定边界。网络金融部或者电子银行部的从业是最有感触的,你的边界在什么地方?做什么业务不至于导致别人强烈反对你,你做什么业务别人可以支持你,我现在界定的边界是这样的:我要做线上用户的经营者。因为我判断未来各家行线上客户群是逐渐扩大的,线下客户是逐步收缩的,所以我觉得这个定位没有问题,并且我围绕自己的注册户、二、三类户、线上一类户不会出问题。

  2,放低身段。现在开始我去做支撑全行的线上化平台,我现在建了不少这样的平台,比如支付的平台、网贷的平台、支持全行的积分平台、营销平台,这些平台建起来以后,我的身段非常低,各个业务部门要做业务没问题,我全力支持,分文不取,什么都是你的,这是我做平台业务阶段所处的地位。

  3,牢牢把控。我判断手机渠道未来会是各家银行重点经营的渠道,有一段时间手机渠道被大家淡化了,但是现在慢慢回归了,认识到这个渠道是越来越重要的,所以我把这个渠道定义成是再造一个线上银行,这是我对这个渠道的定位,这个渠道我需要牢牢把握住。

  4,不甘寂寞,要有一定的野心。我想建立自己特色业务的经营权,这是我想推进的,我特别赞同重庆银行王总说的话,各家城商行都会有自己别人抢不去的业务,你深耕于城市当地,跟企业、政府必然有很多很多的关系,哪怕是前人打下的关系,这些大行是很难抢过去的,因为有历史的沉淀在这个地方。基于这些东西可以做自己特色化的东西,这些资源本身就是我的,别人短时间内难以抢去,基于这些资源开始做一些互联网的事情,开始做一些金融科技的事情,这是我觉得要牢牢抓住的。

  每一个网络金融从业,并不要求你是最优秀,做到最问心无愧就可以了。每一个网络金融从业,都背负着阶段性、历史性责任。踏实做事,功成不必在我!

  本文首发于微信公众号:中国电子银行网。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

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